五一是勞動(dòng)者的節(jié)日。作為無數(shù)打工人中的一員，相信大家都很好奇，從一名基層打工人干到企業(yè)掌舵人，需要付出什么，邁過哪些關(guān)口，又需要花費(fèi)多長時(shí)間。為此，「市界」在五一假期特別推出「最牛打工人」專題，與你一起見證他們的商業(yè)故事，本篇是第三篇，講述的是海底撈CEO楊利娟臨危受命，大刀闊斧整頓海底撈，讓公司重拾升勢的故事。

海底撈CEO楊利娟，在上任滿一年后，交出了一份令人滿意的業(yè)績答卷，而自己也因豐厚的回報(bào)，成為了人人羨慕的打工人。

4月26日，海底撈公布了最新年報(bào)：2023年，海底撈營收增長33.6%至414.5億元，凈利潤增長174.8%至45億元。持股3.68%的楊利娟，將一次性拿到1.49億元的分紅；與此同時(shí)，她在2023年還獲得了近1500萬元的年薪。

此前，由于老板張勇的激進(jìn)判斷，海底撈在2021年吃下了40多億的巨虧苦果。危急之下，楊利娟臨危受命，接下攤子，迅速開啟了對海底撈的“內(nèi)部大整頓”。

2021年至2023年，358家經(jīng)營不善的海底撈餐廳宣告關(guān)門歇業(yè)，為公司舍去了拖累。與此同時(shí)，楊利娟鼓勵(lì)員工動(dòng)用一切可以使用的手段向店內(nèi)拉客，演唱會(huì)免費(fèi)大巴車?yán)汀⒁故袛[攤、一年更新了300多款菜品……

面對精打細(xì)算的消費(fèi)者，海底撈也試圖用更便宜的價(jià)格留住消費(fèi)者，整體人均消費(fèi)從2020年的110.1元降至2023年的99.1元，達(dá)到近七年最低水平。

01、“救火隊(duì)長”臨危受命

2020年，是屬于不少餐飲人的蟄伏時(shí)刻。壓縮一切開支活下去，是最明智的選擇。

海底撈卻是異類。老板張勇套用巴菲特“別人恐懼我貪婪”的思路，認(rèn)為這是一次逆勢抄底的好機(jī)會(huì)，不僅沒有養(yǎng)精蓄銳，反而大舉開店。財(cái)報(bào)顯示，海底撈在2018年時(shí)，全球門店數(shù)量只有466家，2021年驟增到1443家。三年門店多出977家，超過了前20年開店總和的兩倍。

開店就意味著房租、水電、原材料、人手等的相應(yīng)投入，而由于客流稀疏——據(jù)官方數(shù)據(jù)，2022年3月至5月，公司平均每天有超過200家門店暫停堂食，一切開支如同打了水漂，對利潤的損害可想而知。2020年，海底撈凈利潤從23億一下子縮水到3億。2021年，海底撈出現(xiàn)了上市以來的首次虧損，41.6億元的巨額虧損，幾乎把前三年賺到的利潤全虧光了。

痛定思痛后，海底撈推出以關(guān)店為主要目的的“啄木鳥計(jì)劃”，并于2022年3月1日任命楊利娟為CEO，作為該計(jì)劃的執(zhí)行人，相當(dāng)于海底撈的救火隊(duì)長。

楊利娟通過外部客流量、周邊門店密度以及財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)三個(gè)維度，一家一家進(jìn)行測算篩選，在她大刀闊斧的改革下，2021年關(guān)閉了276家海底撈餐廳、2022年為50家、2023年為32家。

關(guān)店后，大批相關(guān)成本從賬面上消失。據(jù)「市界」統(tǒng)計(jì)，單是2022年，租金、水電、原材料、折舊費(fèi)用，一年就省了超過54億。而餐廳數(shù)目減少，雇員人數(shù)也隨之減少。一年時(shí)間內(nèi)，海底撈雇員從146584名減少到107592名，這使得員工成本又驟降37億元。

2022年下半年，餐飲消費(fèi)回暖，海底撈啟動(dòng)了“硬骨頭計(jì)劃”，對部分打入冷宮的店進(jìn)行重啟接客。2022年，有48家之前關(guān)停的餐廳恢復(fù)營業(yè)，2023年又有26家。

至此，海底撈盲目擴(kuò)張的步伐，在楊利娟的帶領(lǐng)下完全換了一個(gè)風(fēng)格，變得謹(jǐn)小慎微。

一方面是內(nèi)部降本，另一方面，海底撈把“撈”字發(fā)揮到極致。公司把看完演唱會(huì)的粉絲們拉來店里吃火鍋，并嘗試推出了商場試吃、暑期宵夜、露營火鍋、校園火鍋等就餐方式，試圖滲透到年輕人消費(fèi)場景的方方面面。

2023年11月，海底撈員工以“科目三”舞蹈的形式與顧客互動(dòng)，視頻在抖音平臺(tái)獲得點(diǎn)贊量超6000萬，播放量超50億次， 為公司引來一大波流量。

一系列舉動(dòng)下，2023年海底撈不僅營收利潤大漲，最能體現(xiàn)餐飲店面生意興旺程度的翻臺(tái)率，也從2021年、2022年的3次/天，提升至2023年的3.8次/天。

對應(yīng)著價(jià)格走低，從區(qū)域上，三線及以下城市的下沉市場成為海底撈新的掘金地。

截至2023年底，海底撈門店數(shù)量共計(jì)1374家，除港澳臺(tái)的23家外，一線、二線、三線及以下城市門店數(shù)量分別為232家，538家，581家，一線城市的全年收入貢獻(xiàn)只有18.3%，而二線城市、三線及以下城市的收入貢獻(xiàn)都接近40%。

有餐飲人士指出，楊利娟拯救海底撈的過程，其實(shí)沿用的是最基本最樸素的邏輯，降本、降價(jià)、增加客流。方法雖然簡單粗暴，結(jié)果卻是最奏效的。這與她草根出身的經(jīng)歷有脫不開的關(guān)系。

02、張勇放心，員工服氣

在餐飲界，楊利娟的故事頗為勵(lì)志。她被稱為最牛服務(wù)員、張勇帶出的大徒弟。1978年生人的她，如今46歲，起初只有小學(xué)文憑，卻走通了一條從服務(wù)員到年薪千萬CEO的身份躍遷之路。前提是，她把29年的歲月都獻(xiàn)給了海底撈。

1994年，國內(nèi)第一家海底撈火鍋店在四川簡陽正式開業(yè)。彼時(shí)，楊利娟只有16歲，正是學(xué)知識(shí)的年紀(jì)，卻因?yàn)橐獛图依锏母绺邕€債，被迫輟學(xué)打工，到簡陽市一家餐館當(dāng)服務(wù)員。如果沒有海底撈創(chuàng)始人張勇的到店光顧，楊利娟以后的人生，很有可能就固定在那個(gè)充滿平凡、貧窮色彩的軌道里了。

張勇注意到，楊利娟雖然年紀(jì)不大，但干活利落，人也機(jī)靈，閑聊中他得知，楊利娟一個(gè)月的工資只有120元，便開出了一個(gè)更高的數(shù)字160元。楊利娟沒有立即答應(yīng)，次年，飯店老板要離開簡陽去外地，楊利娟才沒再繼續(xù)干，轉(zhuǎn)而入職海底撈當(dāng)服務(wù)員，那一年，她17歲。

家中債務(wù)并沒有因?yàn)樗叱龅?0元工資有所緩解，反而是債主的上門催債讓形勢更差。有一次，楊麗娟為一筆800元的急債，急哭了，張勇用公司的錢幫她解決了這件事，而且當(dāng)年年底資金照發(fā)，沒少楊麗娟一毛錢，楊利娟當(dāng)即下定決心，“從今往后，海底撈就是我的家”。

從這之后，楊利娟先后完成了從基層服務(wù)員、領(lǐng)班、門店經(jīng)理的職位轉(zhuǎn)變。1998年，張勇交給她一件重任，去西安開店。

南方與北方在飲食口味、服務(wù)方式上有很大差別。在異地，而且是異地首店，這對楊利娟來說挑戰(zhàn)不小。她自學(xué)打字和電腦系統(tǒng)用來運(yùn)營門店，靠去電線桿上貼小廣告和大街上拉人來提升客流，和同事一起研究出清油麻辣鍋底以適應(yīng)當(dāng)?shù)厝丝谖?，讓海底撈在西安市場站穩(wěn)了腳跟，邁向開向全國的第一步，也讓楊利娟真正進(jìn)階至管理者身份。

往往，從基層升上來的高管，都有一個(gè)共同的特點(diǎn)，務(wù)實(shí)。比起擅長紙上談兵的務(wù)虛主義，務(wù)實(shí)主義的經(jīng)營風(fēng)格更注重效果而非形式。楊利娟就是這樣的角色，張勇對她放心，員工也都對她很服氣。在接受中國企業(yè)家采訪時(shí)，一位老員工曾這樣描述，“楊姐的號(hào)召力和威望是二十多年來一點(diǎn)一滴沉淀下來的。基本上沒有任何人可以比得上。”

2018年，海底撈上市，和張勇一起敲鐘的不是別人，正是將楊利娟。39歲的她，以首席運(yùn)營官的身份出現(xiàn)在招股書中。按照海底撈當(dāng)日收盤的944億港幣市值計(jì)算，楊利娟所持股份價(jià)值約34億港幣（約合30億元）。

▲（左：張勇，右：楊利娟）

2020年，楊利娟以125億元人民幣財(cái)富位列《2020衡昌燒坊·胡潤百富榜》第451位。2022年3月1日，海底撈一條重要人事任命震動(dòng)餐飲界，楊利娟接替海底撈創(chuàng)始人張勇出任CEO。同年年報(bào)的高級(jí)管理層介紹中，楊利娟的位置竄到第二名，排在張勇之后，年薪顯示為753.5萬元，較前一年漲了96萬。

4月26日公布的2023年年報(bào)顯示，楊利娟的薪酬又翻了一倍，達(dá)到1497.8萬元。這還沒完，基于集團(tuán)2023年的經(jīng)營情況，海底撈擬派發(fā)現(xiàn)金股息每股0.824港元（相當(dāng)于人民幣0.748元），共計(jì)股息約人民幣約40.5億元。楊利娟持有3.22%的股權(quán)，通過信托受益人還持有0.46%股權(quán)，共計(jì)3.68%，以此計(jì)算，楊利娟可分得1.49億元現(xiàn)金股息。

03、以后要靠年輕人闖了

用一年多時(shí)間，楊利娟短暫救活了海底撈。然而當(dāng)下，擴(kuò)張失誤帶給海底撈的陰影還未完全消散。公司股價(jià)在20港元以下徘徊，不及2021年的四分之一，公司市值巔峰時(shí)期達(dá)4000多億港元，如今也只剩1000億港元左右。

▲（海底撈股價(jià)走勢圖。來源/同花順）

2023年，雖拼命拉客做到了3.8次/天的翻臺(tái)率，但距離楊利娟所說的“4次/天”目標(biāo)尚存差距，更別說恢復(fù)到2018年5次/天的水平。

而整個(gè)2023年公司賺得45.億元凈利潤的前提，是營收達(dá)到414.5億元，使勁壓縮成本才做到了火鍋賽道利潤率10%的平均水平。

對于增收不增利的現(xiàn)象，張勇曾在一次業(yè)績溝通會(huì)上回應(yīng)稱，餐飲行業(yè)不像互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)那樣，業(yè)務(wù)范圍越大，成本越低。“我們餐飲企業(yè)開兩家店賺錢，開三家店可能就賠錢。開店多了能增收就不錯(cuò)了，更可能連增收都沒有。”

一位專注消費(fèi)投資領(lǐng)域的人士也對「市界」表示，餐飲是個(gè)反規(guī)模效應(yīng)的生意，房租和人工都是剛性支出，并不會(huì)隨著門店數(shù)量的增加而降低。往往，餐飲上市公司隨著門店管理難度增加、成本飆升，增收不增利等問題接踵而來。“越擴(kuò)張，生命期越短，似乎是餐飲業(yè)逃不開的宿命。”

而從海底撈歷年財(cái)報(bào)上也可以看出，其門店一旦出現(xiàn)大幅擴(kuò)張，凈利潤就會(huì)呈現(xiàn)斷崖式反向下滑，甚至是負(fù)增長。這一困局，變相把海底撈用擴(kuò)張換增收的路堵死了。

為此，楊利娟上任后大約一周年之際，海底撈突然宣布推行加盟特許經(jīng)營模式，引發(fā)廣泛關(guān)注。

在提交加盟申請頁面可以看到，海底撈的加盟費(fèi)用著實(shí)不菲，對加盟意向人問卷設(shè)定的資產(chǎn)最低檔是1000萬。

不少聲音認(rèn)為，海底撈開放加盟的真正用意是把營業(yè)成本轉(zhuǎn)嫁給加盟商。“這背后體現(xiàn)出兩大問題，一是海底撈的賺錢能力觸到天花板了；二是在火鍋新品類頻出，競爭激烈，海底撈急了。”上述消費(fèi)投資人士稱。

但他同時(shí)表示，一旦開放加盟后，加盟的門店能否維持好服務(wù)這一核心競爭優(yōu)勢，對加盟商的績效激勵(lì)制度怎么做，這些都是未知。他還稱，“海底撈服務(wù)溢價(jià)逐漸失靈、品牌老化是不爭的事實(shí)。”

《三聯(lián)生活周刊》一組調(diào)查佐證了這一想法。該媒體就“人們?yōu)樯恫粣鄢院５讚屏?rdquo;發(fā)起的1.8萬人參與的投票中，超8000人投給了“分量少，性價(jià)比低”，超6000人投給了“味道一般，火鍋店這么多，不是非它不可”，近1千人則投給了“服務(wù)太周全，社恐表示拒絕”一項(xiàng)。

海底撈從未放棄對第二增長曲線的探索。據(jù)不完全統(tǒng)計(jì)，近幾年，海底撈通過收購和自孵化推出的子品牌不下10家，品類五花八門，包括嗨撈火鍋、十八汆·京味打鹵面、喬喬的粉、孟小將米線、駱大嫂水餃、五谷三餐、苗師兄香鍋、焰請烤肉舖子等等。但部分品牌只是曇花一現(xiàn)，剩下的也沒砸出多大水花。2023年，來自“其他餐廳經(jīng)營”的收入占比只有0.9%，不及外賣業(yè)務(wù)的2.5%。

展望未來，海底撈將發(fā)展舉措歸納為三條：一是持續(xù)提升海底撈就餐體驗(yàn)；二是繼續(xù)探索多元化的經(jīng)營策略，例如品牌挖掘、加盟業(yè)態(tài)的探索；三是策略性地尋求收購優(yōu)質(zhì)資產(chǎn)。這樣的戰(zhàn)略，對于剛讓海底撈回過血的楊利娟來說，是穩(wěn)的。然而，也是缺乏想象空間的。

2022年3月，與楊利娟同時(shí)升任的，還有兩名80后高管李瑜和王金平，前者出任海底撈中國大陸地區(qū)首席運(yùn)營官，后者出任港澳臺(tái)及海外地區(qū)首席運(yùn)營官。公司管理團(tuán)隊(duì)日趨年輕化，與海底撈2020年4月擬出的“接班人計(jì)劃”息息相關(guān)。計(jì)劃中，張勇決定在10年到15年內(nèi)會(huì)退休，海底撈要建立起接班人隊(duì)伍的選拔積分制度。張勇和楊利娟等人，會(huì)把積分最高的那批人找出來，長時(shí)間觀察，擇優(yōu)錄取。

楊利娟合格地接下了張勇的棒，接下的路，可能要靠年輕人去闖了。

（作者 | 陳 暢）